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        开创学研产新模式――“技术银行”与“企业医院”

        浏览次数: 日期:2016年6月16日 14:00
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          自从邓小平同志提出“科学技术是第一生产力”以来,国家加快了促进科技成 果产业化的步伐,全国的许多高等院校和科研机构先后依托自身的资源优势走上了产学研探索之路。而综观中国产学研的发展轨迹,成功者的足迹依然是步履依稀。 在这些有限的成功者中,成立于1995年的北京清华紫光英力化工技术有限公司(以下简称英力公司)经过8年的探索开创了独特的产学研的新模式,他们提出的 “技术银行”和“企业医院”的新颖定位,引起了企业界的极大关注。8年来,英力公司在把科学转化为技术,把技术转化为产品,把产品转化为商品的方面取得了 骄人的业绩,公司所有者权益增长了70多倍,通过“技术银行”与“企业医院”这一独特的经营模式与30多家企业实现了学研产的成功合作。累计创造新增效益 超过了10亿元。英力公司已成功的创造了一片学研产转化的载体与平台,成为名符其实的“专业孵化器”。本篇案例我们就将通过深入分析英力公司是如何通过技 术银行这一特色的企业定位,来实现了快速的增长,希望能对学研产各方人士、企业家以及正在从事产学研或有志于产学研工程的人有所启示。

          一、 公司背景

          说到英力公司,首先要提到它的创始人英力公司董事长、清华大学教授和博 士生导师尹应武先生-----一个充满激情、喜欢创造和变化的学者型企业家。尹应武15岁时成为恢复高考后的首批大学生,考入西南师大就读,不到20岁就 留校任教,23岁再次踏上求学之路,在中国科技大学完成了硕士学业,1991年进入清华大学攻读博士学位,同年因突出的学术和应用成果荣获全国十大青年化 学奖,1994年,尹应武在清华大学完成了博士学业。

          当时摆在他面前的有两条路:出国做博士后或留在国内工作。面对当时国家科技落后和人才外流的现状,一方面国内大中型企业技术落后,大多技术问题无人解 决,另一方面大量的优秀人才因找不到适合自己发展的平台而被迫外流,他深感痛惜,一种强烈的使命感使他暗下决心:留下来,在国内干!尹应武选择了去清华紫 光(集团)总公司创业。毕业分配到紫光后,尹应武没有要求一分钱投入,靠自己白手起家,独立创建了清华紫光应用有机化工部,1995年底以该部为基础创建 了北京紫光英力化工技术有限责任公司,成为清华企业集团的一颗明星。创业伊始,借助一间8平方米的临时租用的招待所做办公室和一个仅3平米的实验台、一台 从家里搬来的386电脑,尹应武和他的同事们开始了艰辛的自我积累和滚动发展的创业过程。

          八年的努力没有白费,现在的英力公司已经发展成为拥有12家参控股子公司的集团化企业,在致力于高新技术的转化及新产品的孵化以及在促进科研成果的商 品化、产业化、国际化方面取得了骄人的业绩。在对行业的技术创新和对合作企业的技术服务方面成果丰硕;在光引发剂和光固化涂料、天然气化工产品、医药中间 体、新型农药和染料、绿色环保涂料和光固化涂料与油墨产品等方面拥有很强的研发、生产和销售能力,形成了有很强竞争力的产业链,产品远销海内外。

          极强的技术研发能力、多学科的交叉整合能力,以及技术成果的转化和产业化能力、资源的整合和调配能力以及极富有活力的产权和用人机制形成了英力的最大特色和优势。

          英力公司先后在北京、重庆、江苏等地建起自己的研发中心。建在清华大学内的北京英力技术中心,数千平米的实验室,配置了一流的专业分析仪器,多年的技 术积累及科研管理体系为公司研发人员构筑了具有国际先进水平的软、硬件平台。公司已通过ISO9001:2000质量管理体系认证。

          英力公司在发展的过程中已形成了以化工为主业的,可以平地建筑现代化工厂的多学科交叉的系统配套能力,技术创新与产业化能力及可预见的强大市场合作能 力是英力公司的核心竞争力。公司在重庆、天津、江苏、黑龙江、河北等地建有自己的产业基地。

          英力公司充分利用产学研一体的优势,不断融合和开发技术、人才、信息资源,致力于扩展和丰富自身的技术研发和技术储备方面成果丰硕,已申报并获得专利 30多项,国家级、省部级成果奖10余项,近10个项目和产品被列入火炬计划、产学研工程项目、双高一优新产品。

          多年市场经济的洗礼和实践练就了一支以博士、硕士和高级工程技术、管理和市场营销人员为主的善打硬仗的骨干队伍,在公司的统一协调和组合下,已具备很 强的学科综合能力和交叉能力,善于解决技术开发、投资决策、技术转化、工程配套、企业管理等方面的复杂问题,成为了名符其实的,能提供高水平企业增殖服务 的“专业孵化器”。公司具有指导清华大学硕士、博士、博士后的导师力量,已成为清华大学的硕士、博士培养点以及博士后流动站。

          二、 英力“技术银行”与“企业医院”定位的由来及内涵

          (一)英力公司“技术银行”定位的由来

          要讲清英力公司“技术银行”这一企业定位的由来,我们还是得先从尹应武谈起。尹应武师从赵玉芬院士,在硕士和博士期间,在磷的生命化学研究领域做出大 量开创性工作和重要贡献,发表论文20多篇,在国内外学术界受到好评,多个院士都认为他的研究方法和研究成果达到国际先进水平,具有重要的理论意义和重大 的应用价值。所以,当他选择去做应用时,熟悉他的几位老院士都感到很意外,他们认为尹应武是一个在学术上很有潜力的人,对他选择去做应用很惋惜但是也很支 持。因为当时的科研院所和大专院校里,给人的印象是,搞应用的人往往被人看不起,认为是搞不出理论成果才去搞应用是准下岗人员。当时中国的科技转化成果率 还不到10%,中国如果都是二、三流的人去搞应用怎么能行呢?尹应武认为,中国不缺乏搞理论研究的人,缺的是理论搞得好,又能沉得下去,实实在在帮助企业 去解决实际问题的高层次人才,缺的是走完学研产全程的人;尹应武感到,中国需要的是有科学家头脑的企业家和有企业家头脑的科学家,需要掌握了现代科学知 识,并能深入实际和亲身实践的创新型、复合型人才。尹应武希望能够借助创办企业这一经济细胞的形式,将其创新的方法和成果运用到生产实际中去,探索一条全 新的学研产联动发展、无限循环的模式,最大限度的提升和发掘学研产的潜力,成为学研产工程的构筑者、探索者、实践者。希望通过亲身的实践能够研究企业的种 植期、成长期及衰落期的本质特征和运行规律,找到能普遍借鉴和推行的企业运行模式,亲身实现学研产或理论与实践的全循环。

          当时,国家正在积极鼓励促进科技成果向产业化发展,也就是产学研工程,尹应武认为,知识分子大多是无形资产的富有者,有形资产的贫乏者,他们手里有厚厚的 无形资产“支票”,头脑里有丰富的知识财富,但是没有“银行”来兑现。既然没有,尹应武就想到为那些暂时无法兑换的“个人支票”设一所“银行”,为那些生 了病不知道到哪儿治病的企业设一所医院,为那些有德有才的人才建一个舞台-----公司,实现“无中生有”、“有中生无”、“有无全增”的过程,所以尹应 武就想用企业经营的模式有效整合各方资源,把紫光英力公司定位为“技术银行”,希望与有德有才、希望有所作为的各方人士共建一个发挥才能的广阔舞台,为其 实现无形资产向有形资产兑现和有形资产的增值闯出一条新路。

          (二)紫光英力公司“技术银行”定位的内涵

          尹应武认为英力公司的“技术银行”有三种功能,一个是储备功能,一个兑现功能,一个是借贷功能,在为企业创造财富的过程中完成公司和个人“支票”的兑 现。对内“储备”研发技术和吸纳人才;对外,为企业“借贷”技术和培植核心竞争力。“技术银行”的具体内涵可作如下展开:

          汇聚各方英才--储备人才,为人才提供体现其自身价值的兑现窗口,吸引各类有德有才希望有所作为的优秀人才加盟英力,为其提供充分发挥才能的广阔舞台,实现其无形资产的升值和有形资产的兑现。

          运用高新技术--储备技术,不断自主开发和融合科研院所、高等院校、企业的技术人才和信息资源,能通过学研产平台的搭建和整合,形成配套和实用技术,不断扩展和丰富自身的技术储备。

          振兴民族工业--借贷技术,通过企业医院的经营方式对服务对象进行技术诊断,发现企业存在的工艺、工程、环保等技术问题,并把其作为自己的研究课题, 提出解决问题的方案,到工厂去实施并提供跟进服务。这种企业医院的经营模式,实际上也是先找市场再生产产品(开发),再服务跟进和持续改进的经营模式,是 一个至始至终的服务和技术创新的过程,也是个学研产转化的过程。

          实现人生价值--价值兑现,在向企业提供先进实用、系统配套的技术并不断获得回报的过程中,公司得到超速发展,个人和公司的有形资产和无形资产都得到 了兑现和增值。公司鼓励创新,保护发明者的热情和积极性,建立了多种形式的奖励制度,如技术提成、绩效工资,股权奖励、期权设置,努力使优秀人才获得成就 感和社会认同,逐步获得不低于国外的工作待遇,但却是老板的感觉!个人“支票”在公司得到兑现,公司的价值在技术银行中循环增殖。因此,技术银行体现了整 个价值的创造、循环和转换过程。

          英力公司“技术银行”的最大特点是只需付息,不用还本,且付息周期短,信贷环节简便,运作速度快,只要信贷方–––企业提出申请,双方达成协议,即可 实施,不必审批和担保,有关技术人员立即亲自上门诊断并实施因地制宜的技术转化与个性化的跟进服务,使企业真正掌握所“信贷”的技术。

          “企业医院”是“技术银行”的实现方式和手段,这种经营模式解决了科技成果转化难,转化率低的瓶颈问题,找到了整合产学研各方优势资源的捷径,也打造了企业的核心竞争力。

          三、英力“技术银行”定位指导下经历的发展阶段

          企业在进行具体发展战略定位时,一般应采取一定的战略分析方法,通常的方法是SWOT分析法,也即通过分析企业的外部环境和内部资源来找出企业面临的机 会和威胁(O、T),发现自身的优势和劣势(S、W)。任何一个企业都是在一定的环境中发展的,因而企业需要分析它所处的外部环境,了解市场竞争的焦点是 什么,企业所在地的人才状况怎么样等等,从而可以比较准确把握环境的变化和发展趋势及其对企业的影响,发现哪些机会企业可以发掘,以及企业可能面临哪些威 胁。除了分析外部环境,企业还应该对自身所拥有的内部资源进行深入分析,比如:企业的员工拥有什么样的技巧和能力?企业的资金状况怎么样?在开发新产品方 面实力怎么样?公众和客户对及其产品或服务的质量怎么评价等等,通过这样的分析,企业管理层应该认识到,无论多么强大的企业,都在资源和技能方面受到某些 限制,因而企业管理层必须能够识别出什么是企业的与众不同的能力,也即决定作为企业的竞争武器的独特技能和资源,通过SWOT分析,企业就可以根据分析结 果来制定适合自身的发展战略。而英力公司就是始终准确把握这一点,根据外部环境和企业资源的不断变化来调整自己的战略定位。

          (一) 特色定位指导下的第一发展阶段:1995-1999年

          回顾和总结英力公司至今的八年发展之路,我们可以把1995-1999年英力公司的发展作为它的第一发展阶段,在这一阶段,英力在具体发展战略上的定位可以表述为:以技术开发为主的技术咨询和服务的技术先导型公司。

          根据SWOT分析,英力公司把主攻方向定在大中型化工、农药企业,而在具体的切入点上,英力把农药行业中久攻不下的难题––––氧乐果工艺的技术改造 作为切入点,探索对国有大中型企业进行低投入、高产出,投资少、见效快的技术改造之路,仅氧乐果新工艺这一项就“信贷”给全国十多家主要农药厂,比如,在 海门农药厂仅用了短短八天的时间、在中国人民解放军9715工厂也仅用了半个月的时间就办完“信贷”手续,完成了“技术贷款”的使用,获得了很好的效益, 英力公司也因氧乐果这一项获得技术性收益数千万元,这十多家农药厂也因此累计新增效益达十亿元。氧乐果新工艺同时也因此获得1997年国家科技进步三等 奖、1996年北京市科技进步二等奖、重庆市科技进步二等奖、北京国际发明展金奖,申报相关专利共5项。英力公司也因此淘到了她的第一桶金。此后草甘膦、 甲铵膦、新硫膦、吡虫啉、百草枯、黄血盐、靛蓝等数项农药、染料技改成果相继被企业采用,实现了公司的持续发展。

          在这一阶段,以尹应武为首的英力创业者们把企业车间当作放大的实验室,与厂方的工程技术人员一起攻关,优势互补、利益共享、从点到面滚动发展,创造了 每个季度推出一个工业化技改成果的神奇速度,缩短了科研单位与企业的时间和空间距离,减少了科技成果转化的环节,加快了转化的进程,先后完成了氧乐果、甲 胺磷、水胺硫磷等我国农药主要产品的技改项目,取得了良好的社会效益和经济效益。英力公司良好的经营业绩和社会声誉得到了各级政府和有关部门的首 肯,1999年获得了北京海淀试验区对技术创新能力提升的基金资助。英力科技公司、慧聚英力医药有限公司1999年也被认定为北京市新技术企业,这些都为 公司的产业化发展创造了十分有利的条件,至此,也表明英力公司的一次创业已基本完成。

          (二) 特色定位指导下的第二发展阶段:1999-2003年

          为了加速英力公司的发展,适应全球性经济发展和竞争的需要,在完成一次创业的基础上,英力公司不失时机地进行公司经营战略的调整,使公司由单纯的技术 开发、技术服务型企业向着以技术研发为主导,以技术服务与高科技产品生产相结合的技术生产型企业转变,开始进行上档次、上规模的二次创业。英力公司首先加 强了高新技术产品的研发,狠抓产品基地的建设,保证技术开发成果尽快地实现产业化,在1998年进行产品前期开发和市场调研工作的基础上,1999年初开 始进行天津特化品生产基地的建设,在天津特化品基地建设发展的一年中,英力公司的员工们运用多年技改的经验,凭借集体的智慧、顽强的意志、辛勤的劳动,用 汗水甚至鲜血在十分艰苦的环境条件下创造了特化品生产基地五十天推出一个新产品、一年投产4个品种的“英力速度”。英力公司经历了血与火的考验,经历了从 技术服务向产业化转型的考验,经历了与合作单位全方位配合的考验,经历了团队精神凝炼的考验,也经历了管理国际水准产业的考验和与国际品牌公司竞争的考 验,经受住考验,增长了见识,锻炼了经营班子,也锻炼了员工队伍,积累了巨大的精神财富和无形资产,对英力公司的产业化发展起到了积极的作用。

          与此同时,英力公司的抗氧化剂、热稳定剂及相关助剂生产基地、医药中间体生产基地的建设也稳步进行。医药中间体是英力公司针对国际市场的发展方向,着 力开发的另一大类产品。为了进一步加强海峡两岸的技术交流与合作,更好地发挥各自的优势并进行有效的互补,使英力公司的高新技术产品早日打入国际市 场,1999年底与台湾慧聚公司共同组建了北京慧聚英力医药化学技术发展有限公司。通过引进海外资金、技术和信息,利用海外市场,使产品走向国际,开始走 上了与国际大公司在品质、成本、价格等方面进行实力较量的艰难的产业国际化之旅。

          我们可以通过以下几个例子来说明英力公司在这一阶段的快速发展。2000年,慧聚英力公司研发了L-高苯丙氨酸新技术,它通过用手性合成技术,在海门 建成了国际一流的年产20吨的生产企业,该项目已列为国家火炬计划。2001年,英力公司研发出了百草枯生产新工艺,并通过了由北京市科委组织召开的成果 鉴定会,得了鉴定会专家的高度评价,之后被黑龙江鹤岗禾友农药有限公司采用,解决了几十年来国内外用氰化钠法久攻不下的诸多技术难题,打破了英国ICI公 司独家垄断全球长达46年之久的局面,成为中国农药界的一大亮点。2001年,英力公司又研发了高效紫外光固化引发剂YL-PI TPO,被北京英力科技发展有限公司采用,已建成年产300吨的生产基地,使英力科技公司成为继德国巴斯夫公司后的第二个能产业化生产的供应商,该产品效 益显著,产品95%以上出口;英力公司还研发了高效紫外光固化引发剂YL-PI 907,发明了新的合成方法,并申请国际专利,这一技术被北京英力科技发展有限公司采用,目前已建成年产300吨的生产装置。2000年英力研发的苯胺基 乙腈生产新工艺,被重庆英力天然气公司采用,于2002年3月通过重庆市经委组织的专家鉴定,专家们一致认为该技术达到了国内领先、国际先进水平,目前重 庆英力天然气公司已经建成了年产3万吨苯胺基乙腈、年产3万吨羟基乙腈、年产9000吨氰氢酸的生产基地,成为行业的龙头老大,解决了靛蓝清洁生产新工艺 的关键中间体的原料供应问题,大大推动了行业的技术进步,取得了显著的经济社会和环保效益。

          在这一阶段,英力公司在产业发展的基础和条件基本成熟时,先后在北京、天津、重庆、河北、江苏、黑龙江等地建起产业基地,走上了技术研发和产品生产并重的企业发展之路。

          四、英力公司“技术银行”定位成功实施的关键

          ――技术持续投入和人才队伍建设的紧密结合

          企业在通过SWOT方法分析了企业面临的外部环境和企业自身拥有的资源状况,并进行准确的定位及制定战略后,接下来要做的就是如何才能保证这些战略的 成功实施,而对企业来说,保证战略成功实施一般要考虑资金、技术、人才等几方面的关键因素,各个企业在具体操作中应该根据自身所处的不同行业以及自身的实 际情况来对这几方面加以重点关注。英力公司通过自身的经营实践和不断探索,在形成自己企业文化的基础上,把技术持续投入和人才队伍建设紧密结合起来,对技 术银行的成功实施起到了举足轻重的作用。

          (一)技术持续投入和人才队伍建设的紧密结合

          英力公司认识到,既然企业定位于“技术银行”,那么就要充分体现出英力公司在技术上的优势,而如果没有相应的硬件和软件投入,就不可能很好的解决错综 复杂的工程和技术问题。八年来,英力公司已在清华大学内建立了近二千平方米的技术中心,包括化学合成实验室、化学分析实验室、综合化学工程实验室等;各种 现代分析仪器和化学工程、自控、网络自控实验装置基本齐全;花巨资自费购置了300兆超导核磁共振仪、气质联用仪、紫外可见扫描仪等现代分析仪器,使公司 拥有世界先进水平的化学研究的硬件装备。通过硬件建设和人才的培训以及科研投入,保证了公司各项科技项目的研究开发和已转让科技成果的技术跟踪服务及不间 断的技术创新和提高,从而支撑了科技转化的持续进行和技术水平的不断提高,使英力公司具备了工程的整体实施能力。

          尹应武深深认识到,要真正实现“技术银行”的功能,保证技术的持续投入,就必须特别注重对人–––技术载体的投资,于是,英力公司实施了一种独具特色 的“人才工程”。公司的方针就是对人才“先投入再回报”,把“安身”问题作为首要工程,使员工更能安心工作,公司奉行“以人为本”的管理思想,为人才创造 既能“安身”又能“安心”的工作和生活环境,使员工真正体会到了主人的感觉和大家庭的温暖,因而吸引了一批胸怀大志、掌握了多学科的前沿科学理论、积累了 大量的科研成果、具有长期实践经验、只待“释放能量”的博士和硕士,从清华大学、北京大学等十多所高等院校汇聚于英力公司的各学科专业人才,构成了公司强 有力的“技术中坚”,这些宝贵人才和技术犹如黄金一样,源源不断地流入了“技术银行”,增加了其“黄金”储量,使得英力的“技术银行”能够不断地把“资 金”–––高科技成果投入企业,在保证“技术贷款”的安全可靠和使用信誉度的情况下,高效率地推陈出新。

          (二)英力公司通过企业文化建设来强化核心竞争优势

          一个现代企业的长久发展,除了需要建立现代企业制度和具有才能卓越的企业家,以及不断开拓的市场外,还需要努力形成和不断完善适合本企业特点的价值观 念和行为规范,即企业文化。在SWOT分析法中,企业文化作为企业增强自身优势的一个法宝,在现代企业的竞争中起着越来越重要的作用,英力公司的管理层对 此深有体会,并且在这方面进行了积极的大胆创新和探索,取得了很好的效果。

          英力公司通过自身的经营实践和不断探索,把企业文化定位为:汇聚各方英才,运用高新科技,振兴民族工业,实现人生价值。这一定位概括了公司的发展战略 和价值取向,强化了社会、民族、个人这一命运共同体的观念,显示了中国知识分子报效祖国、服务社会的本质特征和行为归宿。“汇聚各方英才”体现了公司人才 战略思想,表达了公司招贤若渴,留住人才、容纳人才、尊重人才、善待人才、扩大人才队伍的宽广胸怀;“运用高新科技”确立了公司以高新技术为手段,以技术 创新为特色的技术定位;“振兴民族工业、实现人生价值”明确了公司的根本任务和行为归属,反映了公司整体的企业人生,体现了英力人的责任感、使命感和高品 位的价值追求,把员工人生价值的实现溶入民族工业的振兴这样一种大我之中,共同构筑一个群体创造巨大价值的平台,使每个人在这个平台上都有自我发展的巨大 空间,都能找到成就感和实现自我的成功之路。

          英力公司在经营中深刻地认识到学研产工程是科研成果转化的一条捷径,但也是一个极其复杂的系统工程,需要方方面面的配合,必须提倡合作与协作的精神, 提倡到位与补位意识,作为技术主体的英力公司必须培养“T”型人才,必须要保持技术和管理骨干的稳定性,因此公司在建立内动力机制上进行了探索与创 新,1999年中秋,公司董事长尹应武先生将自己名下的自然人股权赠给了在公司工作两年以上的技术和管理骨干以及业绩突出的18位优秀员工,获得股权的所 有员工一致同意:每年将自己股份增值的50%用于再次赠股,从而创立了独具特色的个人股权动态量化的全新模式。在股权的安排上遵循认定过去和安排未来的原 则,注重知识和人才对企业发展的重要作用,资本的投入、劳动、创造性劳动、企业家管理对创造公司价值的贡献在股权安排上应合理平衡。公司决策层在统一了以 上认识后,把员工对公司的贡献分为技术创新贡献、管理创新贡献、劳动贡献和风险承担与无形资产贡献四部分,确定不同的比例系数,但总分归一,让有资格参与 赠股的员工对自己和他人进行评分,并提出股权安排意见。公司决策层再对该评分进行平均和平衡,结果表明:员工评分的平均结果和股权安排意见是非常真实和公 正的,这证明每一位员工的业绩都由大家来评判的做法在英力公司是行得通的,同时反映了员工较高的个人素质,也是这次赠股活动获得极大成功的群众基础。富有 活力的产权制度的建立增加了大家的凝聚力和认同感,激发了全体员工的创业意识,从产权制度上保证了所有员工只要努力工作都有可能成为英力公司的真正主人, 通过公正客观的价值评价体系和分配制度的建立,促使优秀人才流向英力,留在英力。

          这样一种企业文化的定位已经使公司获得了超常规的发展,汇聚了一大批栋梁之才,创造了可观的经济效益,取得了良好的信誉度、知名度,英力公司这一企业形象已在社会公众中得到普遍认可和确立。

          五、坚持和完善“技术银行”定位,保持未来持续增长

          通过八年的发展,英力已经取得了巨大的成绩,但是英力人深知:成绩属于过去,面对日益激烈的市场竞争,必须坚持和完善英力公司的企业定位以迎接着新时代的挑战,尹应武用卡通图形象地描绘出英力“技术银行”所体现的核心竞争力:

          尹应武认为,英力公司要想在未来继续保持和壮大自己的核心竞争优势,就要在学研产方面做得更好。对上面这张图,他有自己的独特见解,他提出学包括科学 和科学家,科学就是发现和总结规律,科学家就是能够灵活运用和整合知识的专家。研则包括技术和技术专家,技术的研发实际是研究和把握规律的过程,是科学与 智慧融汇贯通的创新的过程,技术专家实际上是把科学载体化和系统工程化的专才。产就是应用规律、创造财富的过程,企业家是管理和调配资源的专家,能够充分 整合学研产三方资源的高手。

          创新是企业的核心竞争力之所在。创新能够创造财富,发现企业问题,提出和实施解决方案的过程,就是一个自然实现创新的过程,只有找到创新的载体(企业 或产品),才可以实现各种资源的聚焦。有用的资源一定是能被聚焦的资源,体现在科学的载体化(产业化)过程之中。如果这个资源不能聚焦,那么它是无用的。

          学和研是投入,是无中生无和有中生无的过程;产是实现,是有的产生和无的逐级放大过程是无中生有的过程;学研产形成了闭合的价值链,可以进行价值的传递、循环,同时价值也得到了增殖和放大。

          技术要创造出价值其实是“无中生有”的过程,要有很多“无”的加入,比如知识、经验、理念、管理等,当然,还和企业的机制有关系,种子并不是到哪儿都能发芽,这需要适合的土壤、阳光和雨露。

          英力公司从白手起家创业,通过八年的发展,技术储备、商誉、知名度等无形资产已大大超过有形资产,进入良性发展阶段,根据情况的变化英力公司管理层还 是通过SWOT分析法又制定了新的发展规划。英力管理层认为,英力的未来发展将进一步巩固和强化产业基础,不断延伸和打造产业链,在天然气化工领域培植更 具竞争力的枝繁叶茂的产品树;致力于以环保和节能的新型材料为终端产品的研发和生产,构筑具有自身特色的产业网。强化市场营销和资源整合能力,力争发展成 为一个具有鲜明特色的国际知名企业。据此,英力将继续办好“技术银行”,加大与企业合作的力度,建立更多的子公司、分公司、技术合作中心;建设自己的研究 中心、中试基地、技术推广中心、构建英力企业集团;英力公司还将把建立、健全优秀的英力文化作为一项战略任务来抓,对内倡导团队精神,强化主人翁意识;奉 行“探真索原,求实创新,完善服务,奉献精品”的企业精神,以绿色技术的开发和绿色产品的奉献作为英力的使命,为国家为社会为人类奉献自己的力量。

          我们在为英力公司的过去取得的成绩而感到由衷赞叹的同时,我们祝愿英力的明天更加美好。

          案例思考题:

          1、结合英力公司的实例,说明实施产学研工程应该有什么新的发展思路?

          2、用SWOT分析法,说明企业应如何制定适合自身情况的战略?

          3、对英力公司在留住人才方面的新举措,你有何看法?你认为像英力这样的公司,留住人才最主要的是什么?

          4、英力公司未来要扩大在全国的知名度并成为国际知名企业,你认为应该有哪些重点解决的问题?如何解决?

          5、英力的“技术银行”和“企业医院”的相互关系和内涵是什么?如何实施?有何启示?

          本案例由肖靳芳、罗娟编写

          参考资料如下:

          1、经济日报  1995年12月29日

          2、清华紫光报 1995年12月第21期

          3、科技日报  1996年01月9日

          4、清华紫光报 1996年9月第30期

          5、《坚持产学研结合,用高新技术推动传统化工产业技术改造的探索》作者:施祖麟

          6、《英力之路》英力二周年专题片

          7、《鹰击长空》英力六周年专题片

          8、中国产经新闻  2002年9月24日

          9、中国教育电视台《管理世界》节目  2003年6月12日

        所属类别: 媒体报道

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